Capítulo 2: It's all about [ANALYTICS] business

La ciencia ficción llegó a los negocios, pero desde hace mucho tiempo. Esto no es cosa nueva. Muchas empresas han utilizado la Inteligencia Artificial y están ganando en todo. Es momento de que te abroches el cinturón de seguridad, porque vamos a dar un paseo que no olvidarás jamás. Yo te voy a ayudar a revolucionar tu negocio.

Esto es Cerebro de Silicio, el futuro de la Inteligencia Artificial, hoy.

Capítulo 2: It's all about [ANALYTICS] business

Cuando hablamos de Analítica o de Business Inteligence, lo primero que viene a la mente son reportes. Dirigiendo un equipo de analítica en una empresa de telecomunicaciones, me encontré con un reto sumamente interesante. Antes de empezar a pelearme con las herramientas tecnológicas, antes de comenzar a validar la veracidad y la disponibilidad de los datos, antes de determinar los algoritmos predictivos, me senté a planear. La vicepresidencia de marketing me solicitó reportes planos, completamente descriptivos sobre la operación. Lo que en la jerga de la analítica llamamos “un vistazo al pasado”.

-”¿Qué variables? ¿Qué reportes? ¿Qué análisis debemos presentar?”, pregunté al vicepresidente de mercadotecnia.

-“Todas y todos”, me contestó. “Todas las variables y todos los reportes que puedas encontrar y desarrollar. Mientras más mejor.” La crisis que vivía la compañía reflejaba una necesidad interminable por la información. Su respuesta levantó una preocupación, fue el primer foco rojo. -”Algo no está bien, y no saben que es”, pensé.

Hay dos problemas principales a los cuales se topa un área de análisis: Primero, la ineficiencia de tener demasiada información para analizar. Segundo es ineficiente generar exceso de información. El gran problema de los excesos. El área que heredé generaba más de 150 reportes de información solamente de marketing. Diarios, semanales y mensuales -ojo, subrayo la palabra información. Todos ellos generados en Powerpoint, a mano, por un ejército de analistas que consultaban diversas bases de datos. Los reportes comenzaban a hacerse a las 10 de la mañana, después de las juntas matutinas y los primeros se entregaban a las 5 de la tarde. . Otros eran liberados hasta las 9 o 10 de la noche. Era entonces cuando comenzaban a despacharse las urgencias para las juntas del día siguiente. Si, dije comenzaban. A las 10 de la noche comenzaba un nuevo turno (con el mismo personal): las urgencias que habían salido en la junta de las 6 de la tarde. El ejército entonces trabajaba hasta la 1 o 2 de la madrugada. Los reportes se enviaban por mail. Hice varias preguntas: 

• ¿Quién los analiza? “No lo sabemos, algunos vicepresidentes y algunos directores”. 

• ¿Cada cuánto se revisan? “No lo sabemos, deben estar todos los días por si son de utilidad (o no)”. 

• ¿Cómo se nos retroalimenta para hacer cambios, requerimientos o identificar errores? “No existe un proceso, a veces vienen a pedir más información.” 

El equipo estaba “quemado”. Era una máquina que desarrollaba reportes continuamente y no era capaz de replantearse el trabajo, de detenerse a planear, de cuestionar. Sólamente importaba seguir y seguir.

La operación estaba basada en información -vuelvo a subrayar la palabra información. Nunca estuvo basada en procesos de negocio ni requerimientos de negocio, no se diga en preguntas específicas de negocio: Las decisiones eran tomadas con base a la información que existía -vuelvo a subrayar la palabra información porque será importante en próximos capítulos. Las decisiones se tomaban dependiendo de la información que existía y no en la que se necesitaba. Al no haber tiempo para planear, los vicepresidentes y directores buscaban más información para tomar decisión. Al dar palos de ciego, no importa la precisión del swing, si no la cantidad de swings que das. A mayor cantidad de swings, mayor probabilidad de conectar o golpear. No importa la naturaleza de la información, siempre más siempre es mejor en una estrategia así.

Cuando la información es lo que dirige la operación, nunca será suficiente la información que se tiene. Imagina que decides un día cocinar algo y abres tu refrigerador. Hay huevos, lechuga, sardina, cátsup y mermelada. Es imposible hacer un desayuno, una comida o una cena con esos ingredientes, pero es necesario cocinar algo. No me gustaría ser el invitado. La información, son los ingredientes, El omelette de sardina cubierto con cátsup y coulis de mermelada es la decisión tomada. Lo mejor con lo que se tiene. La planeación puede definir el platillo que se quiere cocinar y así buscar la información necesaria o los ingredientes en este caso. Un omelette de brie con espárragos y coulis de tomate fresco con albahaca suena mucho mejor. La analítica funciona igual. El primer paso es saber qué decisiones debemos tomar y entonces ir con los datos para planear un tablero de decisión eficiente. Es necesario uno bien diseñado en vez de 150 “por si acaso”. 

El proceso Analítico debe partir de una estrategia de negocios. Nunca debe partir de los datos que se tienen. Muchos datos y poca estrategia destinan cualquier proyecto al fracaso. Podrás tener muchas rutas para llegar a algún sitio, pero de nada te servirán si no sabes a donde quieres llegar. Lo necesario es:

1. Definir qué decisiones van a tomarse. 

2. Definir cuáles son las variables que deben considerarse para tomar esas decisiones. 

3. Definir periodos de tiempo razonables para la toma de decisiones: diario, semanal, mensual, trimestral o anual.

4. Definir cómo es el tablero de control de toma de decisiones. Barras o líneas, circulares o semáforos.

5. Poblarlo y generar cambios.  

6. Simplificarlo. 

Nota: No puedo enfatizarlo más enérgicamente: mas no es mejor.

El resultado fue un tablero con no más de 5 indicadores con cortes por tiempo y por producto (con actualización diaria a las 6 de la mañana). El resto de los reportes se dieron de baja. Hubo alguien que reclamó -no porque utilizara el reporte, si no porque se sentía desnudo, era su safty blanket, aunque no lo usara en realidad-. Al final negociamos incorporar alguna variable adicional o algún corte, sin embargo, no fue un tema de vida o muerte. Menos información permitió mejor toma de decisiones ya que estaban alineadas a estrategias de negocio, a procesos de negocios y a estructuras de toma de decisiones. It’s all about business! En realidad, It’s all about [ANALYTICS] business

¡Ah, y sobre la información! Sí, en efecto. Buscamos proveer a los vicepresidentes, directores y tomadores de decisiones con inteligencia, no con información. La información transformada y combinada con otros datos, procesada con analítica y alineada con la estrategia, genera inteligencia. Pero eso es tema de otro capítulo.